文：孟廣橋先生

毋庸置疑，至少是現在，績效管理仍是一種倍受企業青睞、應用最為廣泛的管理工具。雖歷眾多有識之士與企業多年的實踐與探索、研究與改善，似乎是已經說透了、搞清了、成熟了，然而，現實卻始終沒有改變它——一個世界級難題的真面目。我們能夠看到的更多的景象是，運用得令人滿意的少之又少，而唱跑了‘調’，走偏了‘路’的，甚至是因為推行、運用不得法，至使原本正常的管理陷入了混亂的企業卻是舉不勝舉。

現象之一：偷梁換柱，以考核替代管理。

績效管理不是簡單的績效考評，對此，大多數管理者是清楚的。但是，搞來搞去，多數企業終將還是轉進了只剩下考評的片面式績效管理‘泥潭’之中，且難以自拔。于是，企業中人人自危的場景出現了，不負責任的和稀泥者出現了，奔波于人際、敷衍于工作的‘小白兔’也增多了，結果是使管理者更多地體會到了無奈與頭大。

現象之二：怨聲載道，戰略落地效率低下。

本來，實施績效管理的目的是使每一個部門，每一位組織成員，充分盡職盡責，承載起落實戰略的重任，最終促成戰略的落地。然而現實卻是，沒有幾個人對組織核定給自己的任務滿意，抱怨任務完成后的激勵不合理、不公平，指責績效指標設置不科學，以至于對待工作中的困難或問題推諉扯皮，逃避責任，最后造成部門、個人目標與戰略脫節，企業戰略落實成為泡影。

現象之三：流于形式，實際效果少有關注。

有更多的管理人員將績效管理比喻成填表游戲，每一個績效考評期的末尾，員工績效考評表、績效溝通記錄表、績效面談表、績效分析表……如雪片般飛來，加之都要求限時上交。于是不顧事實瞎填亂寫者有之，請部屬代填者有之，讓員工自己填寫的也有之，形成了一派“認認真真搞形式，扎扎實實走過場”的繁忙景象。這樣的績效考評結果可想而知。

現象之四：跳獨角戲，人力資源管理部門成了風箱里的老鼠。

一頭是組織高層，他們指責人力資源部門對績效管理實施不得力，沒有落到實處，沒有達到預期的效果，浪費了人力、財力；另一頭是管理者，他們抱怨人力資源部門績效管理搞的過于復雜，整天就是填表呀，面談呀，反饋呀，占用了大量的時間，增加了工作壓力，而且還經常得罪人，屬于受累不討好的差事兒。就連員工也指責人力資源部沒事兒找事兒干。

現象之五：難以服眾，甚至‘氣’跑了人才。

一般，績效考核的結果會用在員工薪酬調整、獎懲定級、人事調整、培訓分析、職業規劃等工作上，但多數企業只注重將績效結果應用于事關企業短期利益提升上，忽視事關員工發展成長、價值提升的內容，涼了員工的心。在我們以隨機抽取方式，對3000名企業成員進行的，以績效考核應用員工滿意度為主題的調查發現：員工的滿意度平均只有31%，最低的企業僅有9%，即使自我感覺績效管理做的比較好的企業，滿意度也只達到了53%；高端人才離開超過60%起源于此。
績效管理不當所暴露出的問題遠不止這些，也不是管理者們沒有察覺到。根本原因，除態度因素外，大都是沒有真正理解績效管理的本質及內涵，沒有用系統、全局思維及理念設計與推進，沒有從價值創造的角度審視所有績效要素。
進入21世紀以來，“不確定性”已經成為時代的主流。一方面，企業發展方向、目標難以確定，進而造成影響績效的因素難以確定。另一方面，個人績效不再完全取決于自我的努力、自我價值評價呈現要素化、相對于工業文明時代的技能主導智能創造的比重越來越大、價值表現形式多種多樣可衡量難度進一步加大等，都對績效管理提出了新的要求。
知識型勞動群體的加大，80后、90后漸漸成為企業活動的主體，成為價值創造的中堅力量；與此同時，世紀寶寶們正在邁向社會，他們活躍的思維、新的信念、快速獲取與更替的信息，以及獨特的需求特點，對績效管理形成了理解、支持但不愿接受的復雜心理，使本來步履維艱、愛恨難舍的績效管理，再陷新的窘境。
組織越來越扁平化，無邊界組織漸成趨勢，企業內部管理向平臺化、項目制、自主經營體等轉化的勢頭強勁增長，在這種新的組織結構下，如何達成組織、團隊、個人目標的統一，如何分清組織與個體的關系，如何對個人的績效進行準確的評價，如何實現分散性與聚合力的有效融合，進而形成最終的組織競爭力，都對績效管理提出了挑戰。另外，互聯網、大數據、智能技術、區塊鏈等的飛速發展，對績效管理的沖擊有多大？績效管理的方式方法需要如何調整與變革？已經成為企業經營者必須面對的現實問題。同時，企業因目標而存在，目標的核心是效益，只要企業存在就需要對績效進行管理，企業沒有了績效，也就沒有了價值創造的動力，這是一個無法回避的現實。
對于績效，我們將著力澄清九個方面的問題，當然，也想通過對這些問題的分析、討論，使管理者樹立科學的績效管理理念，吃透并遵循績效管理的基本原則與實質，掌握實施的方法技巧，并充分運用績效管理的成果促進企業管理上檔升級、基業長青、提升競爭力。

第一，績效管理的本質、真諦是什么？
其實，即使是那些沒有明確表明推行績效管理的企業，也都或多或少地進行著一些與績效管理有關的工作，如，有的企業會給銷售員（或部門）制定定期的銷售任務，給生產部門確定月度生產任務，或者對員工實行計件工資制等。這些初級形式的績效管理活動一般是憑感覺而為，直白一點說是‘唯利是圖’式。它對企業的發展促進作用是單一的、非系統的，其生命力當然也是短暫的，小微、創業企業臨時使用這種簡潔的績效管理方法是有效的，也是最節省成本的。當企業發展到一定規模時，它必須退出，否則既會阻礙企業的成長。所以，企業最終會選擇實施科學而有效的績效管理。
那么，又如何解釋，有些企業對績效管理很重視、要求也不可謂不嚴格，但還會失敗或達不到預期效果的現象呢？根本原因是實施者沒有認清績效管理的本質。他們不是將績效管理理解成績效考核，就是將績效管理設計成‘高、大全’，眉毛胡子一把抓，以至于在績效管理實施過程中人云亦云、照貓畫虎、甚至是生搬硬套，將績效管理唱走了調、領偏了路。
簡單而言，績效管理的本質是構建一種組織思維模式、成員行為習性，使組織整體效能得到持續優化，形成自動自發、勤奮專注、共育優勢、共享成長的績效文化，理順目標、能力、成長、價值的關系。
績效管理是戰略性、整體性、系統性工程，需要調動、發揮系統內的所有資源優勢，需要有在正確理念指導下打持久戰的決心和毅力，需要組織全體成員根據自己的角色定位參與其中，所有人均不能有一蹴而就的思想。
績效管理要求管理者必須對自己的管理理念、管理方式和習慣進行反思和改進，由發號施令為主，轉變為協調、決策、幫助、服務。有人形象地比喻：卓越的績效管理也是精華版的領導藝術。
績效管理追求的是系統效能最大化，通過對部門、崗位職能、績效標準在系統思維下的定位設計，實現系統平衡，而非個人英雄主義。績效管理不僅應緊盯結果，更應緊盯影響結果的所有要素。某些企業奉行結果導向，這看似沒有什么問題，但當組織及成員形成了只看結果而不管其它的習性時，企業也就開啟了自掘墳墓的進程。實施績效管理從準備到推進，既是開啟了對企業進行全方位管理優化的過程。

第二，績效管理與傳統意義上的企業管理的關系是什么？
如果讓我們用一句話對此問題進行概括，那就是：績效管理是科學化的精華版的以價值導向為主軸的管理體系。它是企業管理不可或缺的組成部分，滲透于管理的方方面面，從價值評價的層面衡量著管理的效果。它是通過對制約組織團隊或個體工作效能的因素進行管理，以實現效率最大化，負面損耗的最小化。
企業管理與績效管理，其出發點與落腳點是一致的，即提高組織價值創造的效率。只是績效管理更貼近企業所有權人的關注點——利潤，更貼近企業雇員的欲望敏感點——利益。管理者應把績效管理看作是一種綜合的、基本的、更能體現人本性的管理方法或工具，用績效管理的理念、方法來指導其它管理活動，以價值標準檢查、驗證管理的效果。

第三， 實施績效管理的基礎是什么？
俗話說“基礎不牢地動山搖”，實施績效管理同樣需要進行基礎的構建，而且對績效管理期望達成的效果越高，對基礎的要求也越高，這與建多高的樓，打多強的地基是一個道理。績效管理的基礎一般有四個部分，除了我們所討論的理念基礎外，還有三個：
其一，清晰的企業戰略或目標體系。它是確定績效管理目標、設定部門與個體目標，及崗位職責指標的依據。績效管理是一個目標系統，由戰略轉化到組織目標，再由組織目標分解到部門目標、崗位目標、個人目標。當然，還可以依據戰略指向，由下而上地確認目標。但無論從上至下，還是由下到上，都應形成了一體系，這一體系的設計與構建如何，直接關系著績效管理的成敗。
目標系統首先是確保目標設置的科學性、可實施性，其次是保證組織目標、部門目標以及崗位、個人目標的一致性。目標既是標準，沒有標準就沒有管理，當一個人不知道工作的標準時，自然也不知道怎么做。
其二，明確的崗位職責。企業應在全面推進績效管理前，對組織結構進行分析、優化，對崗位職責進行分析界定，對工作有效性進行分析，明確部門與部門、崗位與崗位、上下級的關系與職責邊界，確保組織結構的科學性、與企業戰略的匹配性、崗位職責的合理性。我們應牢記——科學的分工是提升組織效率的基礎。
其三，具備掌握實施績效管理的人才。使績效管理卓有成效，考驗的不僅是領導的決心、理念的認知、調動的資源，更重要的是有沒有一支精準掌握績效管理理論、能將績效管理以適合企業的方式推進落地能力的人才隊伍。
績效管理成功的關鍵是打好基礎，沒有基礎的績效管理如同一臺加了點油，采死油門在路上‘狂奔’的破車，結果只能是一時的歡喜。干柴烈火情景的前提條件是有干柴，如果沒有干柴只有火星，再大的努力也不會收到想要的結果。

第四，領導者、管理者、操作者應該扮演的角色是什么？
推進績效管理，只有人力資源部門跳光桿兒舞一定不會成功。領導者吆喝，人力資源部門忙活，是大多數企業績效管理失敗的形象寫照。績效管理成功推進的根本是全員參與，且這種參與不是單純的考核與被考核。確切地說不同崗位的每一個成員都在績效管理中擔當著一定的職能角色。如同唱一臺大戲，需要給每個組織成員賦予角色，不但要完成你應該完成的動作（責任），還要實現心理上的‘入戲’，助力于組織、他人，形成整體合力。角色的作用是解決好企業中組織與部門、組織與個人、管理者與員工關系的問題，處理不好則會出現爭搶資源、單打獨斗、各自為是、相互拆臺等局面，整體效率則成為空談。
因此，成功實施績效管理，必須對組織中的每個部門、每個人進行以績效管理為導向的角色定位。

第五，實施績效管理的根本目的是什么？
相對于企業，實施績效管理的根本目的有兩個：一是使利潤得以增長，二是提高核心競爭力。從增加利潤的目的出發，它將面臨兩種選擇——短期利潤增長與持續利潤增長，對此，企業當然愿意選擇后者，那么即催生了具有本質區別的兩種績效管理方式。從提高企業核心競爭力的目的出發，它同樣面臨兩種選擇——持續蓄能型競爭力與突擊型競爭力，不同的理念及推進設計決定著結果。
績效管理是一種可變性很強的工具，雖然它的根本目的是利潤與競爭力的提升，但處于不同發展時期的企業有著不同的需求，管理者理念不同選擇的方式也會不同。如，處于生存期的企業可能選擇以獲取短期利潤或效率增長的簡化版績效管理模式，度過了生存期進入成長期的，則會選擇持續性利潤增長、效率整體提升的績效管理模式。
從更深層次理解，績效管理的根本目的是解決競爭力與管理效率的關系、利潤或指標與行為的關系、激勵方式與價值獲取關系的問題。從持續性利潤增長的角度，應認識到績效中的激勵是一種共享機制，而不是‘撒魚食’，想怎么喂就怎么喂，想喂多少就喂多少；激勵不是讓人‘跑’到吐血，更不是竭澤而漁、殺雞取卵，而是以科學、持續、健康的方式提升人的能力或價值。因此，應充分考慮到人心智資源的局限性。所以，“人為財死，鳥為食亡”不應該出現在績效管理理念的詞庫中。績效管理的核心不是考核，而是激勵、是提升工作效能、是提高組織的競爭力。另外，績效管理還有一個很重要的目的——塑造公平、保留高價值員工。企業的績效管理目的雖然要求應有穩定性，但也不是一成不變的，它隨著企業的發展而變化。

第六，績效考核到底是在考什么、考核誰？
應該考核什么？對此，我們必須有清醒的認識到，當考核催生了累者更累閑者仍閑的情景時，就必然會引發企業與員工矛盾的爆發，而爆發或隱性爆發的結果是促使有能力的員工逃離企業。
績效考核的對象可歸納為兩類：一類是直接產生績效結果的人員，另一類是間接促成績效結果的人員，歸結到價值考核可稱其為顯性價值考核與隱性價值考核。如，有些員工或團隊是可以制定具體價值生產目標的，如銷售部門的年度目標是實現銷售1000萬元，而有的部門則無法制定具體價值生產目標，如辦公室、人力資源管理部、行政部、勤務保障部等。
嚴格來講績效考核不是在考核誰，它是在評價行為與結果的關系，通過對行為的有效性進行評估，以確認行為對結果的影響。因為人是行為的載體，所以就被當成了考核對象。確定考核對象的前提是分清哪些是責任，哪些是績效，哪些是指標，哪些是規則。

第七，績效管理的有效性來自何方？
績效管理是對企業的效能因素進行管理，主體是人，它必須保證管理是有效的，否則就失去了存在的價值。從人本角度出發，績效管理的有效性，主要取決于6個方面：
其一，增量價值的分配是傾向于員工，還是傾向于企業，或是立足于雙贏；
其二，管理行為是助力于個體價值提升還是強迫價值創造；
其三，如何消除績效管理所帶來的不公平感覺；
其四，價值潛能釋放的主動性及空間；
其五，個體成長與企業成長的契合度；
其六，對工作環境的滿意度。
通過對此的管理，解決好“不確定”情景下的公平性、追求績效與心理壓力的矛盾、個人職業成長與企業發展進步的關系、員工與人際環境的和諧、管理成本與準確價值界定的矛盾等問題。

第八，人力資源管理與績效管理的關系是什么？
績效管理的主體是人，離開了人力資源管理單純去搞績效管理是徒勞的。績效管理與人力資源管理如同天平的兩端，忽視了那一端都會失去平衡，影響企業整體效益。對此，你可能認為這是白癡都知道的道理，但很多的績效管理現實是將錢與人割裂開來的。
績效管理要求做到讓有價值、適應的人力資源進入到企業，否則，績效管理就會使企業成為福利院。人力資源管理要求績效管理能幫助員工提升價值、挖掘潛能實現與企業的共同成長，否則，再優秀的員工當看不到自己的‘前程’時也會離你而去。績效管理是一項系統工程，它需要所有人的參與，它需要有盡可能健全的制度流程體系作為保障，它需要領導者的全力支持與認可，它需要持之以恒的不懈努力。這些都要求企業具備與之相適應的員工隊伍，與之相配套的人員選、育、用、留機制。
人力資源管理的有效性，決定了績效管理的有效性。人力資源管理的根本目的與績效管理的根本目的是完全相同的。實施績效管理的過程也是優化人力資源管理的過程。

第九，績效管理中的溝通是什么？
松下株式會社創始人松下幸之助說：“企業管理就是溝通，溝通，再溝通。”績效管理也是一樣，需要進行全程的溝通。可以毫不夸張地說，績效管理的過程即是溝通的過程。溝通必須對績效管理實施進行全覆蓋。
績效溝通是雙方都應表達由衷的坦誠，是讓績效認知、要素、標準、方法、結果、應用等實現全透明化，是讓有助力于價值提升的信息流動起來，是讓每個人把開啟潛能的鑰匙使用起來，是……總之，構建績效管理體系的過程即是構建企業順暢溝通體系、良好溝通氛圍的過程。要實施績效管理必須解決好溝通問題。
當然，構建績效管理體系、走出績效管理的困惑、應對不確定性對績效管理的挑戰，還需要解決一些技術性問題，如，以戰略為導向的組織結構的優化、戰略目標的分解與崗位職責的結合、企業資源的有效配置、績效輔導機制的建設、激勵模式的選擇與匹配適應、人力資源的開發、指標的篩選確定及庫建設、績效評估結果的應用等。