一 

  HR的升級打怪——懂業務  

過去的二十年，對于HR的同志們來說，是風起云涌的，從Dave Ulrich等先驅對HR進行新的角色定義開始，我們就進入了打怪升級的階段。作為一個HR，特別是HR Generalist，不僅僅要有短期實操的視角，還需要有長期戰略的視野，不僅僅要做事，還要更加關注人。都說轉身是華麗的，但HR的轉型應該是艱苦的，但又不得不轉，待在舒適區只能讓自己的地位下降。

各個大師，各個公司都在不斷地強調一件事，那就是HR要懂業務，懂自己所服務的組織的業務，很多公司還不斷地從業務側往HR部門輸送人，以期HR隊伍中有更多的懂業務的人才，華為與阿里在這方面有比較好的實踐經驗。

2017年，拉姆查蘭去華為交流，老人家當時正在研究一個課題：業務側人才轉做HR的趨勢。當發現華為HR隊伍有70%人員來自于業務側時，大師覺得終于找到了很好的案例。阿里巴巴很多的HRG也都是業務轉身的，有幸與他們當中幾位交流過，都很優秀，思維中，業務導向非常強，工作結果也很好。

我們一直講，HR要懂業務，但是什么叫懂業務？為什么要懂業務？怎么樣去懂業務？這些問題很基本，但是卻很重要，我們是否真的問過自己呢？我們有沒有深刻去思考過呢？匆匆趕路，是否忘了為什么趕路？

 二 

什么叫懂業務

做過業務，比如做過銷售的人是不是就是懂銷售呢？

答案顯然不是，做過只是“行”，懂是要在“知”和“行”上產生化學反應，理論和實際能夠不斷聯系、不斷螺旋式上升。

舉例來說，2B業務中，LTC（Lead to Cash，線索到現金）流程中MO（Manage Opportunity，管理機會點）段一般是銷售人員來主導的，但是又有多少銷售真的對這個流程段整體及每一個節點有系統的認識呢？很多人都是實用主義者，都認為車到山前必有路，碰到了問題再想辦法，但如果銷售項目經理對流程有全局性、結構化的認知并靈活應對，哪怕流程沒有在公司內顯性化（存在于優秀銷售的腦中），銷售工作的效率與效果都是不一樣的。這就是高手與一般人員的區別，高手有套路，在自己的腦瓜子里面有知識的區塊，能夠舉一反三。一般人員知識基本停留在WHAT和HOW的層面，WHY是基本不考慮的。所以做過業務不代表就懂業務。

懂業務，就是要懂價值創造的過程，這里面包括懂得客戶是誰，客戶的需求是什么，業務過程中物、財、人的流轉與變化規律等等。我自己做過業務，在業務側帶過一些人，有些銷售碰到問題的時候不深刻系統思考，總是一再地犯錯，就像有些股市韭菜一樣，很傻很天真。我做HR之后，也帶過一些從業務側轉到HR的人，個別人的業務經驗并沒有轉換成有效的工作產出，要么是因為他們對業務本身行有余而知不足，要么是對業務中的人認知不足。這就引出了另外一個點，HR懂業務不僅僅要懂業務中的事，還要懂業務中的人。

人力資源管理要抓住組織、人才這兩個要素去創造價值，HR懂得業務中的人，才能心有靈犀地與業務主管對視一下，然后說一聲“兄弟，我懂你”。工作流程中，每一段流程、每一個關鍵的節點都需要有一個或者一群角色來承擔，那么這些角色他們工作中的創造價值的行為是什么？組織對他們的要求是什么？他們在乎什么？他們怎么樣才能做得更好？這些人怎么組織在一起才最合適？……

總之，HR要懂業務，應該懂客戶、懂價值創造的流程、懂流程中的人。HR服務的組織大小一不一樣，但總是可以找到自己的那一段。

 三 

為什么要懂業務

HR只有懂業務，才能設計出好的人力資源管理的體系與解決方案。

HR懂業務是權變式（Best fit）人力資源管理的重要輸入，而且是一個“本”的輸入，外部變化與趨勢分析主要是“標”的輸入。人力資源管理體系與解決方案一定要緊貼業務的需求，才能真正發揮出價值，才能在企業內具備共同語言，才能讓人力資源管理成為整體戰略與管理的有機組成，而而不是做成了局外人。

別人的“前中后臺”、“小前端大平臺”、“青色組織”等組織模式不一定適合你；別人的人才觀可能與你的天壤之別；別人的邏輯體系與流程結構之復雜度可能遠不是你能承載的；別人的三板斧你可能只要兩板斧；別人的九招你可能也只涉及六招；別人需要HR三支柱可能你根本不需要；別人BP的角色要求可能并不適合你的組織……

現在有一股熱潮，都在學大廠的人力資源管理，學習是必須的，但不能照搬照抄，即使華為當年引入IBM的IPD流程，那也是要結合具體業務的，“僵化-固化-優化”的強制要求也不能簡單理解成照搬照抄，其實更是一種矢志不渝變革的決心與路徑方法。因此，我們要理智地思考，批判式學習，不能讓移情作用導致的認知偏差在作祟，任何企業就是自己，必須要有自信和自知，不清楚自己的體質和毛病，那就會用錯藥，用錯藥了就不能怪藥是假的。不過自知太難了，“認識你自己”不管對組織、對人都要一日三省。

很多公司現在都在配置OD、HRBP，企業的期望也很高，但OD、HRBP一定要懂業務，一個公司也不要期望OD、HRBP來了就能跟“青霉素”一樣產生價值，沒有一個理解業務的過程，那就是期望一個藥方子包治百病，本質上就是飲鴆止渴。

講了那么多懂業務，但我們HR千萬不能丟了自己吃飯的專業性，沒有專業能力，懂業務也就是沒有土壤的種子。

 四 

 怎樣去懂業務 

怎么樣去懂業務？這真是個仁者見仁智者見智的過程，沒有定勢，但對于兩類人群還是有一些涇渭之別。這兩類人群就是上文提到的從業務轉HR的人以及HR單一經驗的人。我們可以把懂業務的認知層次總結如下：

A：業務流程與事相關的層面：

WHAT（做什么），HOW（怎么做）

B：業務流程與人相關的層面：

WHO（誰來做），HOW WELL（能做到什么樣，如何更好）

C：客戶層面與戰略層面：

WHY（為什么這么做，PEST、客戶、競爭、業務戰略……）

對于業務轉HR的人，可以在B、C層面多下些功夫，對于HR單一經驗的人，可以在A、C層多加努力。當然，每個人的經驗和悟性是有差別的，最終還是因人而異，但總體努力的方向不變：懂業務。

結合我自己經歷和觀察，有一些修煉的方式可以參考。

對于A、B層面，如果在HR服務的組織內有清晰的流程與工具，那么我們就好好地讀，如果沒有，就多請教同事，邊讀、邊總結、邊請教同事、邊找機會“上山下鄉”。我們要發現一些機會去做業務的實踐，在實踐中不能簡單地裝裝機、賣賣貨、遞遞水，還需要細致系統地觀察，不斷地問自己問題，不斷地尋求答案。

這段工作的輸入是什么？這段工作的輸出是什么？上下游是什么樣的關系？什么樣才是合格的輸入與合格的輸出？這段工作對最終客戶的滿意度是什么影響？這段工作實現的工程中經過了什么步驟，有哪些人參與，他們的行為是什么？我們怎么樣保證這個過程能夠高效高質量地產出？這段工作的績效還能夠被提升嗎？競爭對手會是怎么做的？我們人力資源能夠做些什么？……讓自己變成十萬個為什么！

當然，千萬別忘了，我們是做“人”的工作的，我們要有好的人際連接力，建立組織內部的協作與信任很重要，最簡單的方法就是革命的飯局要安排，革命的小酒也要喝起來。

對于C層面，并不是所有人都需要，低層級一些的HR只要能夠理解和執行公司的戰略，高層級的HR就需要參與到戰略的制定中去。要有戰略制定的能力，就需要有一套方法論，每個公司都有自己一套戰略方法論，不管是顯性的還是隱形的。

我個人比較熟悉的就是IBM的BLM方法論，他的左右半邊各對應著一本書，整體融合得比較好。即使在VUCA的時代，BLM邏輯的精髓也是非常有價值的。其實，相比較套路的高與低，沒有套路更可怕，所以找到自己的方法論最重要。在一個組織中，高層級的HR能夠洞察外部、診斷內部，在業務戰略上能跟得住，在

人力資源戰略上能帶著起，那就是一種很好的狀態。

所有的過程中，如果再拿著一些經典（如1997年出版的《HR Champion》）去對照一下的工作，我們在懂業務的路上就可能事半功倍了。