HR如何支持公司的技術部門？
時間：2020-04-22來源：匯易同閱讀：594次
所謂定位，技術部門在公司是核心部門驅動業務發展，還只是為業務發展提供技術保障？互聯網、金融、通訊等新興行業，因為產品和系統技術性比較強，公司技術部門往往是核心部門，而傳統企業，通常更重視業務部門，認為渠道和市場做好了，不愁產品賣不動，技術團隊因此不會有很高的定位。隨著企業發展的不同階段（初創期、發展期、成熟期），技術部門工作側重點會不一樣。技術團隊的首要任務是打造產品或樣品原型，這個時期的技術團隊是公司的初創團隊，容易獲得較多的資源，在公司的地位也是非常高的。技術團隊在這個時期，要做足技術人才儲備，制定中長期的技術發展規劃，并獲得管理層的認可。
隨著業務的發展和公司規模的壯大，技術團隊面臨的壓力越來越大，既有來自顧客的壓力，也有來自業務部門的壓力。這時候，技術團隊的工作重心是加快產品的更新和升級，支持公司業務的發展，同時需要制定技術服務體系，來更好地處理業務部門如潮水般的需求和抱怨。
經過了高速發展期之后，技術團隊經受了考驗，也建立起了相對完善的技術管理制度和流程。技術團隊這個時候應當樹立更高的目標，追求或保持技術先進性，招募行業一流人才，搶占技術和產品的制高點，為企業的發展保駕護航。技術團隊在公司處于核心地位，管理層對技術重視度高，技術團隊的創新能力強，幫助公司建立起強大的技術壁壘，領先于同行，技術成為公司的核心競爭力。常見的代表性企業有游戲、搜索引擎、數據分析產品等企業。市場部或運營部是公司的核心部門，技術團隊屬于支持部門，公司的業績增長來源于市場部拓展和銷售活動，簡單地說就是強運營、弱技術，這類企業往往在技術和產品上不具備競爭優勢，競爭的主戰場是不是靠技術創新，而是市場和銷售驅動。常見的類型比如企業OA、財務、企業管理等軟件公司。多數的互聯網企業屬于這一類型，技術團隊和業務團隊相互支持協作，給顧客提供從線上到線下一體化的服務，這一整套服務體系必須由技術團隊和業務團隊共同來搭建。互聯網組織架構主要特點是扁平化、去中心化。因此，技術部門也不能有過多的層級，而是要以產品為中心，以項目開發組的形式設置。小型技術團隊只有幾十人的規模，組織架構也相對簡單，如圖所示。
這樣的架構一般出現在企業初創期，團隊中的角色包括技術負責人、軟件開發、軟件測試、產品設計、UED、系統運維。
以一個30人規模的技術團隊為例，大致人員配比為：1個技術負責人，21個軟件開發人員、3個軟件測試人員、3個產品設計人員、1個用戶體驗設計人員、1個系統運維人員。其中，軟件開發、產品設計是必須配備的，20幾個開發人員可以分成2~3組，每組6~10人，除了保留每組2~3個主力開發，其他人都可以在各項目組里任意調配，以便提高資源使用率。軟件測試可以視團隊情況而定，也可采用開發人員交叉測試的方式來代替，系統運維也可酌情考慮是否需要。在小型技術團隊基礎上，根據需要增加綜合項目管理、基礎架構、QA 3個角色。
根據實際情況，一般把開發人員分成相對獨立的N個子開發部門，投入到各類產品和項目上，把軟件測試、PD按一定比例分配到各個子開發部，其他的基礎架構、綜合項目管理、QA、運維都是共享資源，為各子開發團隊提供支持，確保開發過程順暢，質量和進度有保障。
其中，基礎架構主要負責搭建公用技術中間件、搭建開發框架、制定開發規范、新技術調研和儲備；綜合項目管理部主要負責項目管理工作、技術部公共事宜等；QA負責發布和優化流程、發現和糾正違規行為；運維部負責IT支持、服務器和網絡維護、程序發布等。大型技術團隊的規模接近千人，此時團隊的協作和效率受到很大的挑戰，在這個階段要按業務領域進行垂直劃分，把開發團隊組成一個個獨立的單位，對各自領域的產品和項目進行快速迭代和發布。
綜合管理部、運維部往往要成為共享部門，綜合管理部除了PMO、QA、自動化測試之外，還負責考核各產品小組的投入產出比。即便是大型技術團隊的組織架構，依然是以產品為核心、扁平化的組織，最大限度把權力下放，讓一個個獨立的工作小組，根據用戶和市場的反饋，快速做出決策，以適應互聯網的快速變化。基于人工成本等因素，許多公司陸續在成都、武漢、南京等二三線城市成立研發中心，這樣“小而美”的技術團隊的架構如何設計、如何管理？以某互聯網公司的上海、武漢兩地團隊的例子分享三種模式所謂三七團隊，PD（產品設計）、DL（domain leader）、AA（應用架構師）三個人在業務中心（上海），其他的諸如TL(Team leader)、開發、測試在武漢，所以叫三七團隊。
架構應用場景：需要頻繁交流、強調溝通職能的domain，偏前端的應用、未成熟且快速增長業務。這種結構下，PD和DL最接近產品的業務方，可以隨時面對面深入討論功能需求和產品走向。所謂一九團隊，指的是PD 1個人在上海，其他的諸如DL、TL、AA、開發、測試均在武漢。
架構應用場景：業務相對成熟或發展緩慢、偏后端的應用，例如后臺管理系統、報表系統。這樣的團隊的特點是，所有人對當前產品已非常熟悉，或者對UI界面的用戶體驗要求不是非常苛刻，PD一人足以決定產品的下一階段走勢。
所謂五五團隊，PD、DL、AA及一部分開發或測試人員在上海，剩余人員在武漢。
架構應用場景：很多情況下，也存在著上海必須有開發人員來更快速地支持業務方反饋的日常緊急問題。在DL忙于其他事情的時候，上海的開發人員，就可以加快問題解決的速度，提高業務方的滿意度。當技術部門建立起異地團隊，首先出現的問題是異地溝通效率低下的問題，如圖所示：
異地團隊一般所采用的是網狀溝通方式，產品設計人員為了給異地的開發人員講解需求，需要做一次統一的需求講解，所有的開發人員參與，當開發人員在實際開發中發現問題后，又需要再次找產品設計人員，當10個開發人員，每個人有2個問題需要跟產品設計人員溝通時，就有至少20次異地溝通，這種溝通方式的效率非常低下。
異地接口人有點像HRBP角色,負責進行異地工作的溝通，再有效傳達給團隊，特別是涉及到需求講解、方案說明的情況，可以通過這種異地接口人先進行溝通，并且確保內容完全溝通徹底。
這個接口人要求溝通表達能力較強、對業務需求和技術方案都非常熟悉，才能勝任這個角色。異地團隊協作進行項目開發時，最致命的問題是，在開發過程中，項目經理很難發現異地團隊出現的問題，只有等到項目聯合調試的時候才暴露出問題，但是這個時候已經晚了，嚴重影響了項目的交付質量。異地團隊之間的每日晨會，能夠很好地解決這個問題，每日晨會的形式跟敏捷開發里的“每日站會”是相同的，需要團隊成員都參加。每個團隊成員只需要講3個問題：昨天我完成了什么？今天準備完成什么？目前遇到的困難是什么？講的過程中不允許打斷，講完就結束每日晨會，時間控制在15分鐘以內。Team leader和項目經理，記錄下問題項，晨會結束后找到相關人員，幫助解決出現的問題，這樣的晨會必須持之以恒，以便養成團隊主動反饋問題的習慣，另外這對于異地團隊之間培養默契是非常重要的。對于異地開發團隊來說，能夠及時地反饋出每個團隊成員的工作進度，是非常重要的。建立一個“電子白板”就能夠讓兩地的團隊成員，實時地看到每個人的進度。
“電子白板”能讓團隊成員通過網絡訪問敏捷開發工作平臺，把每天的進度錄入到工作平臺中，讓整個開發過程透明化，便于管理人員及時發現問題，及時解決問題。技術團隊的績效考核如何做？側重兩方面去準備：績效框架設計、KPI組成和權重設計。文化維度——關注的是過程，員工在工作中體現出來的精神層面的狀態，如合作精神、自我驅動力、主人翁精神、追求卓越等；KPI維度——體現是執行的結果，團隊必須無條件地對結果負責，從過程和結果兩方面結合起來進行考察，更接近員工的真實績效。一般分為季度考核、半年考核兩種，月度考核的成本相對比較高，很少有公司采取月度考核。以季度考核為例，通常在該季度最后一個月的20~25號進行考核。值得注意的是，季度績效考核，是在下季度第一個月里一次性體現上季度3個月的績效。計算公式為：考核分數 = KPI考核分數 + 季度加分 -季度減分。其中的KPI考核分數，分成文化得分、KPI得分、團隊建設得分。建立績效等級的擋位，以及每個擋位人員占比、績效工資發放比例。假設一個員工薪資組成是“80%基本工資+20%績效工資”，那么B檔員工，人數占比70%，領取全部20%的績效工資，即B檔員工當季度績效工資不加也不減，全額發放；S檔是優秀員工，人數占比5%，績效工資發放比例是30%，如圖所示。
通常建議，KPI分數由業務KPI、項目KPI組成，占比50%，文化分占比50%，其中需要大家注意的是Team leader還有10%的團隊建設分。
以搜索開發小組的為例，其中核心KPI必須能夠代表這個開發團隊主要的業務指標，最多不超過3項，具體KPI如“搜索到詳情頁轉化率、搜索添加購物車轉化率、可用性”等。項目KPI指的是工作完成情況和質量情況，具體如 “項目按時完成率、線上線下缺陷比”。
以一個互聯網門戶公司為例，分成合作精神、主人翁精神、創業精神、追求極致4個方面，每一項目占比12.5%，合起來占比50%。在實際打分中按員工實際表現進行打分，一般可采取員工自評、主管評分、評級評分的類似360度考核方式，加權平均后得出最后的文化分。
另外，還應該給予部門主管、項目經理一定的加減分權，給一些表現突出或欠佳的員工進行分數的最后調整，這在實際考核中是個有益補充，但不建議這部分占比太高，否則就變成主觀分了。當我們談到人員發展的時候，除了能力發展，還有職業發展，培訓發展、輪崗技術等領域。
